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 análisis y valuación de puestos, auditoria de personal, planeacion de personal,

PORQUE SE INVIERTE Y POR QUÉ SON NECESARIOS LOS PROYECTOS



Existen dos motivos para que la empresa realice las inversiones:

·         Por excedente de recursos
·         Por necesidades específicas

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo.

Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:


·       

Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.
·         Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
·         Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
·         Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
·         Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
·         Evaluar el desempeño de un negocio en marcha (benchmark).
·         Valuar una empresa para su fusión o venta (buy-out).
·         Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las PYMEs, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.

Día tras día, en cualquier lugar donde nos encontremos, continuamente existen a disposición una gama de artículos o servicios proporcionados por el hombre mismo. La vestimenta que llevamos, los alimentos procesados que adquirimos para nuestro consumo, hasta las modernas microcomputadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de ser comercializados, fueron estudiados y evaluados desde varios puntos de vista, siem­pre con el propósito de satisfacer necesidades humanas. Después de ello, se tomó la decisión de producirlos en masa, por lo cual se tuvo que hacer una inversión eco­ nómica.

Por lo tanto, siempre que exista una necesidad humana de un producto o un servicio, se tendrá necesidad de invertir, pues ésta es la única forma de producir un bien o un servicio. L as inversiones no se realizan sólo porque "alguien" desea producir determinado artículo o cree que produciéndolo ganará mucho dinero. En nuestros días, una buena inversión requiere de un fundamento que la sustente. Dicho fundamento la constituye un proyecto bien estructura­ do y evaluado, que indique las pautas que deben seguirse. De aquí proviene la obligación de preparar los proyectos.

Las inversiones que se realizarán constituyen los costos iniciales que corresponden a la ejecución del proyecto.
En esta parte se consideran como se van a desembolsar los recursos financieros en la etapa de ejecución del proyecto.

En la etapa anterior o sea en la Ingeniería del proyecto, se determinaron todos los recursos que se necesitarán para que el proyecto pueda funcionar de acuerdo al tamaño previsto, como terreno, construcciones, equipo, etc.

El autor Gabriel Baca Urbina explica que:

“La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo.

Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, los bienes propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículos de transporte, herramientas y otros. Se le llama “"fijo"” porque la empresa no puede desprenderse fácilmente de él sin que con ello ocasione problemas a sus actividades productivas (a diferencia del activo circulante).

Se entiende por activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseños comerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos preoperativos y de instalación y puesta en marcha, contratos de servicios (como luz, teléfono, fax, agua, corriente trifásica y servicios notariales), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en el futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniería, estudios de evaluación, capacitación de personal dentro y fuera de la empresa, etcétera.

En el caso del costo del terreno, éste debe incluir el precio de compra del lote, las comisiones a agentes, honorarios y gastos notariales, y aun el costo de demolición de estructuras existentes que no se necesiten para los fines que se pretenda dar al terreno. En el caso del costo de equipo y la maquinaria, debe verificarse si éste incluye fletes, instalación y puesta en marcha.

En la evaluación de proyectos se acostumbra presentar la lista de todos los activos tangibles e intangibles, anotando qué se incluye en cada uno de ellos”.

 En las inversiones se cuantifican en valores monetarios todos los recursos necesarios para la ejecución del proyecto en el tiempo establecido, y se pueden presentar dos casos:

Ampliación de instalaciones.
Cuando se posee una planta instalada y en funcionamiento, y se quiere incrementar la capacidad de producción con la inclusión de maquinas con las mismas especificaciones, con igual o mayor capacidad de producción.

Además, puede tenerse el caso que en las primeras operaciones de un proceso, se emplean máquinas con las mismas características y a partir de cierta operación se necesita otra forma o presentación del producto.

En este sentido ya se poseen inversiones tanto en capital de trabajo como inversión fija, que se constituyen en las inversiones existentes. Posteriormente se determinan las inversiones necesarias, las cuales pueden ser: fijas y de capital de trabajo.

Proyecto nuevo.
En este caso se deberá analizar:

Inversiones Fijas.
Las inversiones fijas se hayan conformadas por bienes que no se encuentran sujetos a transacciones, se obtienen durante la etapa de implementación o ejecución, y se utilizan durante el ciclo de vida del proyecto.

Estas inversiones se caracterizan por ser despreciables, verbigracia: equipo, maquinaria, terreno, edificios, etc.

También se obtienen gastos intangibles previos a la ejecución, tales como: el estudio técnico, puesta en marcha y gastos de organización. Entre las inversiones fijas se tienen:

Capital de Trabajo.
El capital de trabajo o capital de operación se consigue restando el pasivo circulante del activo circulante de una empresa en funcionamiento.
El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo de proyecto a ejecutar, constituyéndose en uno de los puntos de mayor importancia en la situación financiera de la empresa. En tanto que una empresa no logre que sus ingresos sean mayores a sus egresos, siempre necesitará de capital de trabajo.

QUE ES UN PROYECTO



Podemos definir al plan de negocios como un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como el mapa con el que se guía su compañía.

El plan de negocios es un documento único que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.



Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica.
Durante la elaboración del plan es necesario dar respuesta a un sin número de preguntas acerca de la organización

Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a cálculos económicos y números.

La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los beneficios que se obtienen de tener un plan de negocios escrito son:

·         Los negocios con planes escritos tienen más éxito. Este hecho solamente justifica el gasto y el trabajo de realizar un plan de negocios.

·         Ayuda a clarificar y enfocar las metas y objetivos del negocio.

·         Ayuda a coordinar los diferentes factores de un negocio que son necesarios para el éxito.

·         Permite confrontar las ideas con la realidad porque la dinámica del plan fuerza a considerar todos los factores relevantes del negocio, sin olvidarse de ninguno.

·         Es una herramienta muy útil para conseguir la adhesión de elementos claves del negocio: inversionistas, proveedores, equipo directivo, etc.

·         Es un cronograma de actividades que permite coordinar la realización de tareas de acuerdo con un calendario establecido.

·         Es una herramienta para el modelado del negocio que permite trabajar con flexibilidad en la organización, al ofrecer la posibilidad de realizar cambios cuando algunos de los factores del negocio experimentan variaciones.

·         Es un instrumento de control que permita detectar desviaciones del plan original; así como evaluar el progreso del proyecto y ajustar el plan en función de resultados parciales.

·         Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos proyectos que aparezcan a medida que el negocio evoluciona.


Un plan de negocios es un documento imprescindible de consulta para potenciales inversionistas y para el propio emprendedor, así como para proyectos de exportación; ya que ayuda a entender y estructurar mejor el negocio con la finalidad de establecer posteriormente una sólida relación mercantil.

Dicho plan de negocios es la carta de presentación del empresario, dado que los inversionistas y socios se basan en él para evaluar los proyectos que reciben y decidir la factibilidad de la inversión.

Muchos proyectos valiosos han sido descartados por los inversionistas porque no cuentan con información clara y precisa para evaluar la idea o negocio. Por ello, para que un plan de negocios se transforme en una poderosa herramienta de venta de ideas, es muy importante formular una buena estrategia que ilustre claramente las características del proyecto, e incluya un análisis completo y riguroso, tanto cualitativo como cuantitativo. Debe ser atractivo y a su vez realista.

Algunos de los tipos de proyectos son: Complementarios, sustitutos, mutuamente excluyentes, dependientes  e independientes.

Que tan largo debe ser su plan, aunque los autores difieren un poco en el tamaño de un plan, esto deberá determinarse de acuerdo a la naturaleza de su negocio, así como al alcance y objetivos que busque concretar al realizar su plan de negocios.
Una clasificación de los planes de negocios por su alcance y tamaño puede ser la siguiente:

Plan Resumido.
Es el más utilizado en las etapas tempranas del proyecto y se usa para buscar fondos. Cuando la empresa posee prestigio y éxitos anteriores no requiere grandes planes para lograr la credibilidad necesaria y captar la atención de los inversionistas. Consta de máximo 10 páginas.

Plan Completo
Se utiliza cuando el propósito es buscar cantidades de dinero relativamente importantes o un socio estratégico. En estos casos, el nivel de detalle de mercado y financiero es mayor. Consta de máximo 30 páginas.

Plan Operativo

Se utiliza cuando el negocio es muy complejo o crece demasiado rápido. Hay organizaciones que suelen elaborar anualmente un plan estratégico detallado; otras, un plan para los próximos tres a cinco años, en cuyo caso el plan de negocios operativo es el más apropiado. Consta de máximo 50 páginas.

QUE ES ESTUDIO DE MERCADO




Con este nombre se denomina la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización.


Aunque la cuantificación de la oferta y demanda pueda obtenerse fácilmente de fuentes de información secundarias en algunos productos, siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias, pues proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. El objetivo general de esta investigación es verificar la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado. El investigador del mercado, al final de un estudio meticuloso y bien realizado, podrá palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de éxito que habrá con la venta de un nuevo artículo o con la existencia de un nuevo competidor en el mercado. Aunque hay factores intangibles importantes, como el riesgo, que no es cuantificable, pero que es perceptible, esto no implica que puedan dejarse de realizar estudios cuantitativos. Por el contrario, la base de una buena decisión siempre serán los datos recabados en la investigación de campo, principalmente en fuentes primarias.

Por otro lado, el estudio de mercado también es útil para prever una política adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y con-testar la primera pregunta importante del estudio: ¿existe un mercado viable para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio continuo. Si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un nuevo estudio más preciso y confiable; si el estudio hecho ya tiene esas características, lo recomendable seria detener la investigación.

Ejemplo de un levantamiento de información para una empresa de cómputo y servicios de  sistemas de seguridad.


1.- Utiliza Internet en su negocio
Si ____                        No ____                              por que: __________________________________________________________________________________________________  
2.- Utiliza alarmas de seguridad en su negocio?
a) Si                                       b)  No
3.- Tiene necesidad de comunicaciones con su personal de campo?
a)  Si                                        b) No
Si contesto si o no, ampliar la respuesta
a)    Si___ Cual es su necesidad _________________________
b)    No__ Lo resuelve con celular___ Lo resuelve con otros medios____
4.- Requiere de equipos de comunicación confiables para su personal de campo o para cualquier otro trabajo _____
Si ___ cual trabajo_________________________________
No__________
5.- Requiere equipos de cómputo y equipos periféricos de comunicación y computo en su oficina.
Si_____                                                             No________
Si contesto SI Continúe con la siguiente.
6.- Aproximadamente cada cuanto tiempo consume estos equipos.
6 meses______     un año ______ dos años________
7.- Cuanto invierte aproximadamente en equipo de comunicación y computo.
10,000.00 a 50,000.00 (     )      
50,0000.00 a 100,000.00 (    ) 
100,000 a 200,000.00  (     )  
200,000.00  a 500,000.00 (    )
500,000.00  a 1’000,000 (   )
mas de 1’000,000.00  (    )

QUE ES ESTUDIO ECONÓMICO



La antepenúltima etapa del estudio es el análisis económico. Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica.

Comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial, cuya base son los estudios de ingeniería, ya que tanto los costos como la inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial.

Otro de sus puntos importantes es el cálculo del capital de trabajo, que aunque también es parte de la inversión inicial, no está sujeto a depreciación y amortización, dada su naturaleza liquida.

Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluación económica, son la determinación de la tasa de rendimiento mínima aceptable y el cálculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estudio de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado.



Cuando se habla de financiamiento es necesario mostrar cómo funciona y como se aplica en el estado de resultados, pues modifica los flujos netos de efectivo. En esta forma se selecciona un plan de financiamiento, el más complicado, y se muestra su cálculo tanto en la forma de pagar intereses como en el pago del capital.

Asimismo, es interesante incluir en esta parte el cálculo de la cantidad mínima económica que se producirá, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una técnica de evaluación, debido a las desventajas metodológicas que presenta, si es un punto de referencia importante para una empresa productiva la determinación del nivel de producción en el que los costos totales igualan a los ingresos totales.

 Evaluación Económica
Esta parte se propone describir los métodos actuales de evaluación que toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra m aplicación práctica.

Esta parte es muy importante, pues es la que al final permite decidir la implantación del proyecto. Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la tecnología disponible que se empleara en la fabricación del producto; por tanto, la decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación económica. Ahí radica su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos aplica-dos deben ser claros y convincentes para el inversionista.

ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA



 "Las últimas estimaciones sobre el sector de la Microempresa, señalan que existen alrededor de 397,500 establecimientos con menos de 10 empleados, los cuales inciden sobre 1.7 millones de personas que representan la cuarta parte de la población del país. […]Según estimaciones para el periodo 1992-1995, la contribución de este sector al PIB representa alrededor del 25%. […] Se distinguen tres tipos de microempresa que se diferencian, básicamente, por el tipo de población involucrada, sus activos y su capacidad de generación de ingreso: de subsistencia, de acumulación simple y de acumulación ampliada o "micro-top" […].


"Microempresas de subsistencia: Son aquellas que tienen tan baja productividad que sólo persiguen la generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato; trabajan sobre la lógica del "irla pasando". Es el segmento más grande de la tipología productiva microempresarial porque representan alrededor del 70% de las microempresas. Tienen ventas inferiores a 5 mil colones al mes y están compuestas por mujeres jefas de hogar que se desempeñan en actividades de comercio minorista o servicios personales como venta de comida. Es el segmento donde se concentran los mayores problemas de tipo social de la microempresa, en la medida en que es también, donde los límites del hogar y la unidad económica se confunden más ampliamente.

"Microempresas de acumulación simple: Son aquellas empresas que generan ingresos que cubren los costos de su actividad aunque sin alcanzar excedentes suficientes que permitan la inversión en capital. Las microempresas que se ubican en este segmento son aquellas que tienen ingresos que oscilan entre 5 mil y 25 mil colones mensuales. Aquí se ubican el 26% de las microempresas. Este segmento es el más fluido, y representa una fase de tránsito hacia alguno de los otros dos. Corresponde al momento en el que la microempresa empieza su evolución productiva hacia el crecimiento, cuando el empresario puede cubrir los costos de su actividad aunque aún no tenga capacidad de ahorro o inversión. Sin embargo, puede también corresponder a una etapa de declinación productiva.

"Microempresas de acumulación ampliada o "micro-top": Son las empresas en las que su productividad es suficientemente elevada como para permitir acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa. El "micro-top" es el pequeño segmento (4% sobre el total de microempresas) donde la adecuada combinación de factores productivos y posicionamiento comercializador permite a la unidad empresarial crecer con márgenes amplios de excedente. Se estima que sus ingresos son superiores a 25 mil colones al mes. Están generalmente ubicados en áreas de la manufactura donde la competencia de otras empresas les exige aumentar su productividad y calidad mediante mejoras tecnológicas. En estas empresas, con mano de obra que incluye asalariados y aprendices, es posible la acumulación de conocimiento tecnológico debido al nivel de calificación relativamente alto de sus patronos y trabajadores. Es el segmento donde los programas de servicios técnicos obtienen resultados de mayor costo/eficiencia, ya que existe una idea clara de la utilidad y mecanismos del crédito, la gestión, la comercialización, etc.

1.         Parámetros de Autoevaluación Empresarial.

Retomando el análisis global del "Libro Blanco de la Microempresa" citado anteriormente, vemos que las principales características del sector son:

•          Concentración en ciertas ramas de actividad: el mayor número de empleados en este sector se encuentra en actividades relacionadas con el comercio y los servicios. Las relaciones dentro del sector se encuentran bien marcadas, ya que en gran proporción, tanto micro como pequeñas y medianas empresas, tienden a contar con proveedores y clientes que forman parte del mismo sector. De la misma forma, la mayor parte de las actividades del sector se encuentran orientadas al mercado interno, por lo que los bienes y servicios generados por el sector llegan a suplir demandas locales.

•          Alto grado de heterogeneidad entre las unidades productivas que lo conforman: en el sector coexisten medianas empresas, con actividades económicas de subsistencia desarrolladas por personas que perdieron su empleo o que no pueden trabajar en el sector formal de la economía. Es de notar que en este segmento de subsistencia prevalecen las mujeres empresarias.

•          Mano de obra poco calificada: existe un grave problema en la calidad de la fuerza laboral del sector, ya que prevalecen altos índices de analfabetismo y bajos niveles de escolaridad.

•          Vulnerabilidad legal y organizacional: el sector difícilmente puede ingresar al sector formal de la economía porque los requerimientos legales para formalizarse son muchos y costosos. Por otro lado, el sector se caracteriza por su deficiente gestión y su desconocimiento de las herramientas de administración para garantizar la supervivencia de las unidades productivas.

•          Fuerte competencia: el sector es obligado a competir en nichos de mercado muy competitivos, donde a veces se encuentran también las grandes empresas.

•          Crédito costoso y difícil de acceder: pocas veces se logra acceder a recursos del sector financiero formal, teniendo las MIPYMEs que recurrir a fuentes de financiamiento informales tales como ONGs, prestamistas y programas de cooperación.


•          Fuerte adaptabilidad de las unidades productivas: ante la carencia de recursos, el sector ha demostrado una gran creatividad para adaptar los recursos disponibles a la realidad enfrentada, principalmente desde el punto de vista tecnológico.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA EMPRESA




La falta de una visión compartida y coordinada afecta la articulación del sector de la micro, pequeña y mediana empresa con el resto de la economía

Este problema esta relacionado con la carencia de visión estratégica que tiene la nación acerca de la MIPYME, carencia que se observa a varios niveles. Las MIPYMEs no han logrado impulsar desde el sector una visión clara de su importancia para la economía nacional. Lo anterior se debe a tres factores:



  • La gran heterogeneidad del sector, en términos de tipos de empresas y de ramas productivas: Un ensamblador de bicicletas que cuenta con 30 empleados tiene problemas muy diferentes a los de una vendedora de frutas en la calle.

  • La pobre comunicación adentro del sector, que se debe a la heterogeneidad del mismo pero también a la pobre gremialización general y por ramas de actividades: no existen gremios fuertes de artesanos electricistas, por ejemplo.

  • La débil gremialización provoca una débil capacidad de comunicarse hacia fuera del sector y de realizar, por ejemplo, eficientes campañas de información pública, o de lobbying.


Pese a esfuerzos recientes, las instituciones de apoyo y centros de servicios no tienen una tradición de colaboración interinstitucional horizontal, dándose al contrario una segmentación del sistema por donante, o por tipo de usuarios. Es de notar que se ha realizado un importante esfuerzo de coordinación de los organismos de apoyo, quienes han publicado el "Libro Blanco de la Microempresa", esfuerzo de definición de un diagnóstico compartido de los problemas del sector así como de una estrategia común. También es importante señalar la multiplicación de iniciativas conjuntas, como la central de riesgos desarrollada entre financieras que tienen el sector de la MIPYME como cliente. Pese a estos ejemplos, sin embargo, los flujos de información entre los diferentes actores del sector son muy insuficientes: no existe por ejemplo mayor coordinación para definir criterios técnicos comunes, ni existe una preocupación real para difundir de forma sistemática los resultados de las iniciativas de apoyo a la MIPYME. Ningún organismo se encarga realmente de impulsar e incentivar la creación de este intercambio de información imprescindible para la coherencia del sector.


La debilidad de los flujos de información y de conocimiento en el sistema se traduce por lo tanto en grandes dificultades de comunicación e información hacia fuera del sistema, es decir hacia la nación. Así, el país no tiene conocimiento del aporte de la pequeña empresa al empleo nacional, o al producto interno bruto, por ejemplo. Esta carencia de información es particularmente preocupante en el caso de los tomadores de decisión, quienes carecen de la información básica para definir leyes y reglamentos que atañen a la MIPYME.


La ausencia de un marco de políticas y normas que estimulen el desarrollo del sector

No existe un sistema de incentivos y de disposiciones específicas para fortalecer las capacidades organizativas y administrativas de las MIPYMEs, ni para simplificar el marco legal en el cual se enmarcan. Esto trae como consecuencia que la mayoría de éstas se queda en el sector informal, sin mayores posibilidades de desarrollo, asumiendo costos elevados y siendo excluida de los principales instrumentos de apoyo.


Así, en el ámbito fiscal, el sector informal no paga impuestos directos, pero tampoco recupera el Impuesto sobre el Valor Agregado (IVA) que paga al adquirir sus insumos. Las MIPYMEs son excluidas del acceso a las prestaciones formales (jubilación, seguro social entre otros), del crédito formal y parcialmente del sistema nacional de formación profesional y capacitación. Finalmente, esta informalidad incrementa la vulnerabilidad en el cumplimiento de los compromisos contractuales, ya sea para las empresas frente a sus clientes y proveedores, y para la mano de obra contratada por el sector.


Lo anterior se debe a la ausencia de un marco legal y jurídico adecuado que permita a la MIPYME legalizarse a un costo acorde a sus posibilidades financieras y en plazos aceptables. Esto también limita su capacidad de asociación, lo que no permite aprovechar potenciales economías de escala, entre otras cosas.

Por lo tanto se crea en la mayoría de las empresas del sector MIPYME un círculo vicioso en lo que a información y conocimiento se refiere: la ausencia de instrumentos legales y administrativos apropiados a las microempresas provoca una ausencia de demanda de información, y la ausencia de demanda de información legal y administrativa tiende a legitimar la falta de interés por su producción.


Por otro lado, la deficiente institucionalidad de los organismos de apoyo provoca una inadecuada especialización y visión estratégica de apoyo al sector. Existe una diversidad de instituciones de apoyo, con enfoques y métodos de trabajo diferentes, que ofrecen servicios a las MIPYMEs sin contar con un marco que oriente esta oferta. Tampoco existen esfuerzos sistemáticos de coordinación entre las instituciones de apoyo, de tal forma que la sostenibilidad de estas instituciones es problemática y no permite la especialización temática o geográfica. La dependencia parcial o total de subsidios externos refuerza esta lógica.

Lo último es particularmente cierto para el caso de las instituciones orientadas hacia el crédito para la MIPYME. La competencia desleal entre organismos que ofrecen crédito a su costo real, organismos que subsidian el crédito e instituciones que regalan fondos no permite la consolidación de un sistema capaz de responder a los problemas financieros del sector.


Finalmente, las MIPYMEs y las diferentes instituciones de apoyo no tienen la información suficiente sobre los procedimientos necesarios para obtener y canalizar recursos, debido fundamentalmente a la dispersión de las fuentes de recursos y a la poca difusión de información por parte de los donantes de sus procedimientos institucionales.


La existencia de problemas de gestión dentro del sector, tanto en el ámbito de los empresarios como entre los mismos programas de apoyo:


Existe una carencia de recursos y mecanismos para obtener y procesar información relevante para que las MIPYMEs puedan tomar mejores decisiones, tal como información sobre precios, clientes y proveedores, nuevas tecnologías aplicadas a sus unidades productivas, entre otros. Esto se explica principalmente por el hecho que actividades como la inteligencia de mercado son relativamente novedosas en el país, sobre todo para este sector, razón por la cual no existen todavía intermediarios especializados en brindar servicios de información (information brokers).

Los limitados flujos de información en el sector generan de la misma manera un insuficiente conocimiento y deficiencias de las unidades productivas en materia de estructura y gestión empresariales. Lo anterior se debe principalmente a las siguientes razones:

  • Los centros de servicios no priorizan entre sus actividades la producción de material didáctico acerca de administración y gestión empresarial para las MIPYMEs. Otro factor es que escasas veces existen en las capacitaciones materiales específicos para las diferentes ramas de actividades: el plan de negocios y el flujo de caja de una panadería son por ejemplo muy diferentes de los de una fábrica de juguetes, y las capacitaciones deben de tomar en cuenta estas diversidades por rama.

  • Los centros de servicios no sistematizan suficientemente sus experiencias de capacitación empresarial, y no divulgan generalmente sus resultados, lo que limita considerablemente las posibilidades de mejorar el sistema global de capacitación. Lo anterior es reforzado por la dispersión metodológica existente en la capacitación empresarial.



  • La MIPYME prefiere innovar en el proceso productivo más que en la administración. Existe una resistencia cultural al cambio de los procesos de gestión. El carácter familiar de las MIPYMEs tiende a reforzar esta resistencia.

¿PUEDE UNA EMPRESA ESTAR "ESTRESADA"?



En la sección anterior, hablamos de que las empresas siempre están en continuo movimiento. Es decir, están en un proceso ininterrumpido de cambio. Podemos hablar de cambios internos y de cambios en el entorno que repercuten dentro de la empresa.

Ahora bien, todo cambio genera miedos, incertidumbre, temores, esperanzas, ideales, etc. Y esta reacción emocional puede ayudar al crecimiento o puede entorpecerlo y paralizarlo. Cuando una persona se ve sometida a fuertes presiones, su organismo reacciona presentando una respuesta adaptativa que llamamos estrés. De la misma manera, cuando una organización se ve sometida a fuertes presiones, se "estresa", es decir, reacciona tratando de adaptarse a esas presiones.


El estrés cuando es excesivo enferma a la persona, por lo que podemos decir, haciendo un paralelismo, que frente a un estrés excesivo, la empresa también se "enferma". ¿Cómo puedes reconocer que tu empresa está estresada? Y si lo está, ¿cómo manejarlo?

Existen ciertos eventos que estresan a toda la gente creando un ambiente de tensión. Sabemos que el estrés o síndrome general de adaptación tiene tres etapas en su desarrollo: etapa de alarma, etapa de resistencia y etapa de agotamiento.

Es importante que la empresa no llegue a esta última, por lo que deberá conocer las causas de ese estrés global y reconocer los síntomas para manejarlo adecuadamente manteniéndolo en un nivel funcional.
Causas de estrés en la empresa

Algunos de los factores que mayor estrés causan en la empresa son los siguientes:

Cambios financieros importantes. Devaluación, cambios en la bolsa etcétera.
Fuerte crecimiento económico de la empresa.
Crisis económica, tanto interna como externa a la empresa.
Problemas sindicales.
Recorte de personal.
Quiebra.
Huelga.
Cambio de ubicación geográfica.
Cambio de accionistas.
Cambios en la estructura administrativa.
Cambio de giro.
Crecimiento (apertura de nuevas sucursales).
Cambios en las prestaciones o en los salarios (aunque sean favorables).
Aumento de la competencia.
Venta de la empresa.
Comprar otra empresa.
Cambio de filosofía o de cultura.
Cambio de leyes laborales o fiscales.
Cambio de autoridades.
Cambio de tecnología.
Cambio de personal.
Cambio de horario.
Reubicación de instalaciones.
Implantar el uso de uniforme.
Cambio de mobiliario.
Construcción interna.

Como ves, cualquier cambio que afecte a toda la empresa la estresa generando situaciones como chismes, resentimientos, rivalidad, competencia por lograr nuevos privilegios o por no perderlos, o envidias.

Además, estos cambios repercuten de manera distinta en la empresa dependiendo de su etapa de desarrollo. Por otra parte, frente a cambios que afectan a todo el personal, es normal que la empresa "se regrese" a una etapa de desarrollo anterior. Es decir, que frente a cambios importantes, la empresa pierde por un periodo su estabilidad y empiezan a darse situaciones que ya se habían superado.

Si en tu empresa se están dando algunos de los cambios anteriores, es conveniente que estés muy atento a las reacciones de tu gente para que sitúes la etapa de desarrollo que se está viviendo y puedas tomar las medidas adecuadas.

Por otra parte, te sugerimos que cuando existan cambios que puedan afectar la productividad de tu empresa, trates de minimizar los efectos negativos de la siguiente manera:

Informa a todo el personal sobre el cambio que se va a dar y sobre sus consecuencias. Explica claramente el motivo de ese cambio e indica, si es posible, el tiempo que va a durar.

Mantén siempre abierta la comunicación con los empleados, indicándoles que pueden preguntar cualquier duda o manifestar sus inquietudes y sugerencias.

Trata de que el cambio sea lo más planeado posible para su adecuada estructuración. Es decir, que estén claramente establecidos los pasos que se van a seguir.
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