PLANEACION DE PERSONAL

1.    Objetivos e importancia

La planeación de personal es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar dichos objetivos.

La planeación de personal puede hacerse de una manera relativamente formal o informal.

Puede tener un enfoque estratégico (a largo plazo, de 3 a 5 años) o, táctico (a corto plazo, 1 año).

Puede tener mayor énfasis en ciertos niveles de la organización. Sin embargo, en cualquiera que sea el caso el proceso de planeación de personal tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, evaluación, planes y programas.

La planeación de personal debe responder a cambios o reducciones internas de personal, así como a las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo y legislación laboral. Por lo tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio, mediante el cual, una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente.

 

La planeación de personal tiene un papel muy importante en el éxito de la organización, su importancia radica en que es a través de ella que se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo, la organización se asegura de tener empleados idóneos disponibles cuando se necesiten.

También es importante destacar que al inicio de la planeación de personal, debemos estar conscientes que tanto la planeación de la organización, como la planeación de personal, están íntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas.

Podemos concluir que la importancia de la planeación de personal, se comprende mejor con los siguientes aspectos:

·         Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos organizacionales futuros.

·         Mejorar la utilización de los recursos humanos

·         Lograr economías en la contratación de nuevos empleados

·         Ampliar la información de la administración de personal, para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal

·         Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo

·         

Coordinar diferentes planes y programas de personal, tales como:

·         planeación de carreras,

·         planes de capacitación y

·         de desarrollo.

2. Procesos de planeación

Consulta de los pronósticos y planes de desarrollo de organización.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de personal, es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanece en ella y luego sale. Lógicamente el pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinámicas en los flujos de personal, podrá prever mejor sus necesidades futuras, al menos en el corto plazo.

Los pronósticos de personal sirven para determinar:

o   Cuantos empleados serán requeridos para dotar a un departamento.

o   De qué tipo son requeridos para una función en particular en uno, tres o cinco años.

o   Cuantos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas necesidades.

o   Cuántos de estos nuevos empleados, vendrán del exterior durante estos periodos.

o   Si habrá escasez o abundancia de empleados.

Cuales son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarán en el camino.

Demanda de personal. En una situación determinada, existen factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estos son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. Estos son conocidos como “indicadores guía”.

Las tareas en el pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo, y, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

La mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos humanos incluyen los pasos siguientes:

1. Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables a la situación prevaleciente.

2. Establecer la naturaleza de la relación histórica, entre los indicadores guía seleccionados y la demanda de personal.

3. Obtener pronósticos o proyecciones de los indicadores guía.

4. Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los pasos 2 y 3.

Ejemplo:

Supóngase que una organización ha determinado que existe una relación directa entre sus ventas en pesos y el número de vendedores que requiere. Históricamente esta relación ha sido de 40 millones:

1. la proyección de ventas para el año próximo es de 400 millones de pesos. Por lo tanto, la estimación inicial de la demanda de vendedores es 10. Sin embargo, también se sabe que será introducida una nueva técnica de ventas. Se predice que aumentará la productividad de los vendedores en un 10%. En consecuencia, las ventas por vendedor aumentarán a 44 millones y la demanda de vendedores será de 9.

Oferta de personal. En el pronóstico de personal, el término “oferta laboral” se utiliza de 2 maneras.

Una se refiere al personal dentro de la organización, esto es la “oferta interna”. La otra, se refiere a las personas en un mercado de trabajo en particular, es la “oferta externa”. Lo que nos interesa en este momento es la oferta interna.

El objetivo del pronóstico de la oferta es estimar, con la mayor exactitud posible, el número de personas que estarán disponibles, para la dotación de personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico, se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las políticas o procedimientos de personal.

El proceso de pronóstico de oferta de personal, incluye los siguientes pasos:

1. Realizar un inventario de los empleados actuales en el departamento de interés arreglados por categoría de puestos.

2. Restar el número de empleados que se espera perder, durante el periodo de planeación.

Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categoría de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

PLANES DE DESARROLLO

Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a la programación; en la programación del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son los “planes de acción”, que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación del personal son metas que sirven a 2 propósitos integrales:

a) Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.

b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos de la planeación del personal manifiestan lo que debe lograrse y para cuándo, existen 4 tipos de objetivos de planeación de personal:

1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.

2. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

3. Objetivos derivados de políticas de personas en vigor.

4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos).

A)  Determinación de los requerimientos de personal actual

Desde un punto de vista práctico, lo más importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Después se determina el volumen de producción, a demás se debe de considerar algunos otros factores:

§  La rotación proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

§  La calidad y naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organización)

§  Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o incursionar en nuevos mercados.

§  Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad

§  Los recursos financieros disponibles para su departamento.

§  Las técnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son: análisis de tendencias, análisis de margen y proyecciones computarizadas.

B)  Inventario de características del personal actual

Estos inventarios de calificación contendrán información sobre elementos como el historial de desempeño del empleado. En términos conceptuales los podríamos describir como los registros sistemáticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educación, carrera o interés de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la proyección de los candidatos internos para promoción.

C)  Comparación entre los requerimientos

D)  Planeación de reclutamiento, selección y contratación, y capacitación.

Reclutamiento:

Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces. Es decir, en qué sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales. Estos pueden ser búsqueda interna, anuncios, recomendaciones de los empleados, agencias gubernamentales de colocación, agencias privadas de colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda temporal. A demás la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamaño de la organización.

Selección:

Comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

En si se puede decir que Selección es la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes  en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

Contratación:

Cuando se contrata al personal seleccionado se debe informar sobre los deberes y obligaciones del puesto, misión del área o departamento, localización en el organigrama, como se evaluará su desempeño, prestaciones, servicios, reglamento, historia de la compañía, misión, objetivos, productos y mercados, etc.

Capacitación:

Adquisición de conocimiento principal de carácter técnico, científico y administración.

La mayor parte de la capacitación tiene lugar en el trabajo, Esto se puede atribuir a la simplicidad de dichos métodos y hasta costo por lo general bajo.

Sin embargo, la capacitación en él, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. Así mismo, alguna capacitación de habilidades puede ser demasiado compleja como para aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitación debe realizarse fuera del sitio de trabajo.

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AUDITORIA DE PERSONAL

1.    CONCEPTO

“El mejor método para examinar una organización y determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control están siendo atendidos, o sea, si la empresa está bien administrada”.

La filosofía impresa por Leonard, ingeniero asesor gracias al cual se formaliza y estructura la auditoria administrativa; se centra en que las estructuras administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para percibir los cambios que se dan en los negocios, la economía, las políticas y disposiciones gubernamentales, y en la sociedad en general, para adecuar la administración a ellos. Impacto que se captará por medio de un ordenado y riguroso proceso de evaluación, que incluye la medición de la calidad de las decisiones, denominado auditoria administrativa.

2. OBJETIVO

Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Es su objetivo también el evaluar la calidad de la administración en su conjunto.

·         Se combinan recursos humanos, naturales y económicos para crear una entidad con un fin determinado. Esta entidad forzosa y necesariamente requiere establecer bases administrativas (factores o elementos del proceso administrativo) que le servirán para comenzar a operar.

·         Con esa plataforma administrativa se empieza a trabajar; es decir, a operar o generar operaciones.

·         Esas operaciones se consignan –cuantitativamente- en la contabilidad.

En virtud de que el ciclo es perfectamente identificable en el proceso que lo compone, procede, entonces, identificar cada fase de este ciclo con el tipo de revisión a que es susceptible.

2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO

Las fases del Proceso administrativo son:

Planeación: En esta base se busca predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos.

Esto implica:

Fijar los resultados finales u objetivos

·         Desarrollar estrategias que señalen como y cuando alcanzar los objetivos establecidos

·         Determinar políticas que orienten a los gerentes en la toma de decisiones

·         Establecer procedimientos a seguir

Organización: Esta función administrativa tiene por objeto asignar y relacionar a la gente dentro de la estructura orgánica para el logro efectivo de los objetivos establecidos. Esta fase exige la observancia de aspectos tales como:

·         Definir las funciones y actividades necesarias para el logro efectivo de los objetivos

·         Jerarquizar la autoridad de cada jefe en cada una de esas unidades orgánicas

·         Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos

Dirección: Por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos.

·         Delegar autoridad, o sea, dar facultad para que otros decidan

·         Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas

·         Dar y recibir información necesaria para que la tome de decisiones se canalice al logro de los objetivos

Control: Es la función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidos. Al igual que las anteriores funciones administrativas, esta también requiere que se tengan presentes aspectos tales como los siguientes:

·         Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones

·         Medir las realizaciones y compararlas con las normas o estándares establecidos, a fin de determinar cualquier posible desviación.

·         Tomar las medidas necesarias preventivas para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas

·         Vigilar constantemente todos los sistemas de control, para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento.

3. METODOLOGIA

§  Plan de organización

§  Formular informes

§  Analizar la información

§  Recolectar información

§  Formular programas

Trabajos preliminares:

En lo que se refiere a cómo debe hacerse, la Auditoria Administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas que van desde una serie de trabajos preliminares que dan las bases sobre el alcance de la auditoria, su propósito, etc., hasta el plan de reorganización que indica los cambios que se establecerán y conducirán a eliminar deficiencias, mejorar métodos, procedimientos y sistemas y en general para lograr eficiencias administrativas.

3.1 LEVANTANTAMIENTO DE INFORMACION

La recolección de la información debe hacerse por los medios adecuados, de manera que el auditor obtenga datos claros, completos y suficientemente detallados para integrar la red de información en que habrá de fundamentar su estudio. Los principales medios de que puede valerse son los siguientes:

·         Inspección y Observación: Cuando se necesite información acerca de las instalaciones se las planta, las oficinas, arreglo físico de los almacenes, etc., el auditor debe inspeccionarlos personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.

·         Revisión de documentos y archivos: El auditor obtendrá valiosa información de documentos, formas, manuales y circulares aplicables al caso en estudio. El auditor debe pedir copias de la información documentada que necesite, obtener juegos de cada forma en uso y tomar datos relativos al orden que siguen los diferentes trámites y procedimientos.

·         Entrevistas: Tiene por objeto obtener información de las personas enteradas de la situación vigente y de los problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la información obtenida por otros medios.

·         Cuestionarios: Sirven como guía para buscar contestación a interrogantes acerca del área en revisión. Las necesidades específicas y las circunstancias particulares del área bajo examen darán la pauta para formular los cuestionarios adecuados.

4. Informe final

Preparación de papeles de trabajo

Todos los hechos debidamente comprobados y datos pertinentes habrán de registrarse en documentos.

Los papeles de trabajo consisten de registros de datos y material pertinente, tal como formas, estados, gráficas, informes, exhibiciones, programas, etc., recopilados o elaborados por el auditor en el curso de su trabajo.

Como el contenido y la uniformidad e los papeles e trabajo desempeñan u papel en la labor de la auditoria, hay que detenerse a planear su preparación y aspecto. Al término de cada trabajo y después de preparar y completar el informe, los papeles de trabajo, junto con el programa de la auditoria efectuada, así como cualquier otro material auxiliar, se colocarán en un archivo especial, en dónde quedarán a disposición de quien los necesite en el futuro.

VERIFICACION DE LA INFORMACION

El auditor debe integrar los datos que ha recopilado aisladamente de manera que tenga la secuencia operativa y cronológica de las operaciones, para no llegar a resultados equivocados debido a información igualmente equivocada.

Es necesario llevar a cabo una verificación de los datos que se estén obteniendo, y para eso se debe pedir al mismo personal que proporcionó la información que ayude al auditor a evaluar la exactitud de los datos, antes de que sean registrados en definitiva y analizados posteriormente.

EVALUACIÓN

Una vez la información recolectada y debidamente registrada, ya tenemos los elementos necesarios para evaluar los hechos allí plasmados: es decir entramos a la fase del análisis, cuya fórmula es fragmentar el área sujeta a estudio en porciones menores que presenten los hechos más relevantes y que por naturaleza son determinantes para llevar a cabo cualquier mejora.

En esta fase de la auditoria es en dónde el auditor verdaderamente justifica su habilidad como tal, pues ésta depende de la habilidad para analizar. La característica principal de esta fase de evaluación es que el auditor debe presentar una mente abierta y libre de prejuicios, y debe estar decidido a descubrir cómo puede lograr mejoras.

El auditor debe llevar a cabo su estudio en forma lógica determinando el propósito, buscando relaciones, verificando los diferentes pasos que siga el área bajo estudio, con el objeto de tener una clara comprensión de los que es sujeto de análisis y pensando que el objetivo de la Auditoria administrativa es eliminar pérdidas y deficiencias, mejorar los sistemas, mejorar los medios de control, desarrollar mejor al personal, utilizar mejor los recursos.

DIAGNOSTICO O INFORME

Una vez que se ha terminado la auditoria y ya se tiene una visión completa de los que se ha examinado, llegamos a la etapa de formular y presentar el informe; el cual se convierte así, en una guía para mejorar la administración de una empresa. El informe estará informando la actual situación administrativa de un negocio y las posibilidades de lograr superarla, ya que presentara todos aquellos hechos relevantes que tienen efectos en las prácticas administrativas.

Por otra parte el propio informe de la auditoria administrativa mostrará a quienes lo lean, la calidad, el alcance y desarrollo del trabajo de quienes ejecutaron dicha auditoria. Esto mismo exige que el informe revista, presentación, un claro y completo contenido de lo que se informa y oportuna presentación, pata que la administración de la empresa tome las medidas inmediatas que en el mismo sugieran, claro está que bajo la supervisión de los propios auditores.

En la formulación del informe es importante pensar en quienes van a recibirlo, para así diseñarlo en la forma en que sea fácilmente comprensible. El diseño y contenido del informe pueden variar de empresa a empresa, según el tipo de auditoría, su propósito, las fallas encontradas y las medidas y sugerencias propuestas; no obstantes, los puntos principales de debe contener un informe, para poder calificarlo de completo, son los siguientes:

• Propósito de la auditoria
• Hechos relevantes a nivel de empresa
• Hechos relevantes de cada departamento o sección
• Recomendaciones
  Conclusiones
  Anexos

SEGUIMIENTO

La finalidad principal del seguimiento a la auditoria es completar cualquiera de los aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el informe y sobre los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor podrá encontrar necesario vigilar y comprobar la realización de sus recomendaciones, ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer más fluida la producción, etc.

El valor del seguimiento puede aquilatarse de varios modos. El primero, es que es importante para trabajadores y supervisores saber que una persona está específicamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir que se actúe respecto a las recomendaciones que puedan directa o indirectamente beneficiarles en forma personal.

En segundo lugar, el ejecutivo principal y los jefes de departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemático de observación para hacer que se lleven a cabo las recomendaciones del informe, pues si se actúa positivamente en cuanto a las mismas, podría aligerarse la función de dichos funcionarios.

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ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1.    Definición e importancia

El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.

Objetivo del análisis de puestos:

Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos organizacionales.

2. Estructura del análisis de puestos

En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

· Instrucción básica

· Experiencia básica

· Adaptabilidad al cargo

· Iniciativa necesaria

· Aptitudes necesarias

2. Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:

· Esfuerzo físico necesario

· Capacidad visual

· Destreza o habilidad

· Constitución física necesaria

3. Responsabilidades

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

· Supervisión de personal

· Material, herramientas o equipo

· Dinero, títulos valores o documentos

· Contactos internos o externos

· Información confidencial

4. Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

· Ambiente de trabajo

· Riesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones

Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:

• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
• Como parte integrante de manuales de organización
• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva
• Para fines contables y presupuéstales
• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
• Para posibles sistemas de incentivos
• Para determinar montes de fianzas y seguros
• Para efectos de planeación de recursos humanos
• Para efectos organizacionales
• Para efectos de supervisión
• Como valioso instrumento de auditorías administrativas
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

A)   Técnicas para recabar información

La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La combinación de estas técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

a) Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

b) Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

c) Método de la entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

4. Análisis de puestos

Diseño de puestos

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido)

b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)

c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)

d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)

El diseño del puesto

Es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalización de la economía.

Enriquecimiento de puestos

En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el enriquecimiento del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas personas.

La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede ser vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, tanto en las áreas de producción como en las oficinas.

5. Valuación de puestos

La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.

2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos humanos.

3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.

4. Reducir la rotación de personal.

5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.

6. Mejorar la imagen externa de la organización.

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ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Definición y causas

Es el número de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relación con el total de la empresa.

1. Causas:

Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores así como las condiciones económicas y financieras en una organización y en la comunidad ocasionan la terminación del empleo, suspensiones o la movilidad interna.

Jubilación: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El empleado será acreedor a un reconocimiento público por parte de la empresa, a demás deberá cubrir los requisitos de jubilación señalados por la ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.

Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organización. Si tiene más de 15 años en la organización, tiene derecho a una prima de antigüedad. Según el Art. 162 LFT, y una constancia escrita sobre sus servicios fracción VII, Art. 132 LFT. La renuncia vendrá acompañada por una evaluación firmada por el jefe inmediato para que sea considerada en la integración del finiquito e integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como carta de recomendación, etc., se tendrá un plazo máximo de cinco días siempre y cuando se haya cubierto los requisitos que señala el departamento expedidor.

Terminación de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad física (art. 53), por muerte del patrón, incapacidad física o mental, por fuerza mayor o caso fortuito no imputable al patrón, por ser incosteable y notoria la explotación por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por quiebra legalmente declarada. (art. 434 LFT ).

Rescisión de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisión (art. 47 LFT), cuando la empresa comete acto causante (art. 51).

Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.

Despido: Para la integración de la documentación que avala al despido, se tendrá en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos.

2. Entrevista de salida

Muchas empresas hacen que un representante del departamento de personal sostenga una entrevista de salida cuando el empleado acuda por su última paga. Tal entrevista podría parecer una oportunidad excelente para revisar las prácticas administrativas y de supervisión. Cuando se invita a los empleados a expresar sus sentimientos respecto al puesto y a la situación de trabajo que están abandonando la naturaleza y forma de su respuesta pueden rendir información útil. Incluso pueden hacer posible conservar a un empleado de valía en este último momento.

Permite investigar a fondo las causas reales que posiblemente hayan influido en la decisión de renunciar. Una vez que el empleado intento su renuncia se intenta la expresión espontánea y libre. La entrevista contiene preguntas que ofrecen datos sobre la vida del individuo dentro de la organización para conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su ingreso hasta la fecha de renuncia, preguntas acerca de la imagen de la empresa, percepción del ambiente de relaciones interpersonales.

Se obtienen causas de la renuncia, nivel de la moral de trabajo, trato personal de los supervisores, necesidad de capacitación, deficiencias de la organización.

Constituye un control sobre el funcionamiento del departamento de recursos humanos por una parte y por otra sobre las relaciones de los supervisores y jefes con sus subordinados.

3. Indice de rotación

Indica el nivel moral del trabajo, ya que este depende en gran parte de la integración y el ajuste del factor humano.

ROTACIÓN = No. de bajas en el año * 100 / prom.  de personas que trabajan durante un año en la empresa.

El índice aceptable de rotación es entre el 5% y 15%.

Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajustes y egreso se pueden normar ciertos criterios para normar el establecimiento o el cambio de políticas y sistemas de administración de personal.

4. Costos implícitos

Toda movilidad de empleados (hacia adentro o hacia afuera de una organización y hacia arriba o hacia abajo o lateralmente) forma parte del cuadro total de rotación.

Costos del departamento de empleo: Tiempo y facilidades para entrevistar al solicitante, preparar registros, exámenes médicos.

Costos de entrenamiento: Tiempo del supervisor, entrenador, de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.

Pago al entrenado: Es superior a lo que percibe, no devenga al principio de sus actividades.

Roturas, desperdicios, inutilización de materiales.

Costos posibles por accidentes.

Costo de tiempo extra: Para mantener la producción a su nivel,

Pérdida de producción: Por el intervalo entre el antiguo y nuevo empleado.

Gastos de equipo productivo: Que no se utiliza completamente.

Los principales costos financieros de tal movilidad pueden calcularse examinando los siguientes puntos: Para los nuevos contratados (empleados)

- Si el entrenamiento se realiza en el lugar de trabajo.

- Si el entrenamiento se realiza fuera del trabajo.

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SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL

1.    Elaboración de nóminas

A). Registro y control de asistencia:

Se realizan para llevar un mejor control para el pago de sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.

B). Percepciones ordinarias:

Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.

Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos.

C). Pagos extraordinarios:

Los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.

D). Deducciones:

Las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos por préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio.

a). ISPT:

Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratándose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.

b)· SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS):

Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente.

c)· RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRÉSTAMO, SEGURO DE VIDA, ETC.).

a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:

Gastos de previsión social.

Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.

Requisitos para reducir fondos de ahorro.

b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la terminación del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos.

d). OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical, inasistencias, etc.

Ø FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el fondo a que se refiere el artículo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.

Ø CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.

Ø INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.

2. Percepciones extraordinarias

Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.

a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone a disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.

Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias.

Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La LFT establece que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo).

b) Incentivos Económicos (premios o bonos):

Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación adicional ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificación del salario.

Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:

Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.

Restaurante.
Transporte.
Prestamos.
Complementación de pensión.

c) Vacaciones y prima vacacional:

Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan más de un año disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta 12 por cada año subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se aumentara en dos días por cada 5 de servicios.

Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.

Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse con una remuneración.

d) Liquidaciones (finiquito)

1.- Baja por renuncia.

* Partes proporcionales aguinaldo.

* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados.

* Días trabajados y no pagados.

* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por cada año de servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.

2.- Baja por despido.

Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje, a su elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de rescisión se le pagara al trabajador los salarios vencidos.

ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:

I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un año en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20 días por cada uno de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios

II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá en 20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.

III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones.

e) Tipos de bajas.

Terminación de la relación de trabajo:

Mutuo consentimiento.

Muerte del trabajador.

La terminación del capital.

Incapacidad física o mental del trabajador.

A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:

Art. 47, L.F.T. Las causas son:

I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.

II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.

III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los actos enumerados anteriormente.

IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.

V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados con el trabajo.

VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia.

VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el.

VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.

IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter reservados en perjuicio de la empresa.

X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.

XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado.

XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.

XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo prescripción médica.

XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.

XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.

B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53 de la LFT.

C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de trabajo.

A)   Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del trabajo.

3. Otras operaciones con base a nomina.

A) Fondo o caja de ahorro.

El objeto del plan de ahorro es motivar a los empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o gobierno.

Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la empresa. Si ha crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma considerable.

Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario mínimo.

B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR):

En febrero de 1992 nace esta nueva prestación a favor de los trabajadores la cual persigue:

1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro, permitiendo así el financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.

2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su jubilación.

3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.

4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor interés en su inversión.

Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.

Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación que contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su elección

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